Business plan per la cessione: i numeri dei prossimi tre anni

Cosa deve contenere un business plan per la cessione dell'azienda?

Deve dire, anno per anno per i prossimi tre, quanto fatturerai, quanto guadagnerai e quanta cassa resterà. E per ogni numero deve spiegare da dove viene.

Non è un documento per la banca né un sogno di crescita. È la base su cui chi compra calcola il prezzo.

Il piano parte dai bilanci degli ultimi tre anni e li proietta in avanti. Contiene:

• i ricavi divisi per linea di prodotto e per cliente principale;
• i margini e il costo del personale;
• gli investimenti previsti in macchine e impianti;
• il capitale circolante e il debito.

Accanto ai numeri servono le ipotesi scritte. Quanti ordini sono già in portafoglio? Quali contratti scadono? Quali prezzi delle materie prime hai considerato? Poi vengono gli scenari: uno prudente, uno base e uno favorevole.

Da te servono i bilanci, la situazione contabile dell'anno in corso, l'elenco dei clienti con il loro peso, il portafoglio ordini e qualche ora di colloquio. Il resto lo costruiamo noi insieme al tuo commercialista. Il piano deve reggere anche se tu, fra tre anni, non ci sarai più.

Chi compra un'azienda come la tua e cosa cerca nel piano?

Compra chi ha i mezzi e una ragione per farlo: un concorrente, un gruppo più grande, un fondo, a volte i tuoi dirigenti o la tua famiglia. Tutti cercano la stessa cosa: utili che restano anche dopo di te.

Il discorso vale per aziende oltre i 3 milioni di fatturato, in Italia dal Lazio in su, in Svizzera, in Germania e in Francia.

Un compratore industriale legge il piano per capire cosa gli porta la tua azienda: clienti, capacità produttiva, un marchio, un mercato. Un fondo che entra come socio di maggioranza guarda soprattutto la cassa. Deve rimborsare il debito con cui compra e, prima o poi, rivendere. I dirigenti o i figli che rilevano l'azienda devono invece convincere una banca, e la banca vuole un piano credibile.

Cambiano le domande, non la sostanza. Tutti vogliono sapere quanto del risultato dipende da te, quanto dai clienti storici e quanto dall'organizzazione. Se resti per un periodo dopo la cessione, il piano deve dire cosa farai e quando ti farai da parte.

Su quali numeri si ferma per primo un compratore?

Sul primo anno del piano, confrontato con l'anno in corso e con il portafoglio ordini. Se lì i conti non tornano, il resto non viene più letto con fiducia.

Un compratore esperto non parte dal terzo anno, dove tutti sono ottimisti. Parte dal salto fra l'ultimo bilancio e il primo anno di previsione, e chiede: questi ordini ci sono già? Poi guarda quanto pesano i clienti principali, la marginalità e gli investimenti rinviati.

Gli errori che si vedono più spesso sono questi:

• La crescita a scalino. Ricavi piatti per anni e poi un +20 % proprio nell'anno della vendita.
• Gli investimenti dimenticati. Macchine vecchie che nel piano non si cambiano mai. Il compratore le conta lui e toglie la spesa dal prezzo.
• Il titolare gratis. Il tuo compenso basso gonfia l'EBITDA, ma chi compra dovrà pagare un direttore a prezzo di mercato.
• Le ipotesi non scritte. Un numero senza spiegazione viene trattato come un numero sbagliato.

Quanto vale l'azienda e come cambia la forbice con un buon piano?

Il valore nasce da tre elementi: l'EBITDA che il compratore ritiene sostenibile, il multiplo che è disposto a pagare e la posizione finanziaria netta. Il piano incide su tutti e tre.

L'EBITDA è il margine operativo prima di ammortamenti, interessi e tasse. Il compratore lo moltiplica per un numero che dipende dal settore, dal rischio e dalla crescita attesa. Poi toglie i debiti e aggiunge la cassa: questa è la posizione finanziaria netta. Spesso si discute anche di quanto capitale circolante deve restare in azienda.

Prendi un'azienda da 12 milioni con un EBITDA dell'11 %, cioè circa 1,3 milioni. Se il piano dimostra che quel margine regge, la trattativa parte da lì. Se invece il compratore pensa che sia gonfiato da un cliente in uscita, lo ricalcola più basso e applica un multiplo più prudente.

La distanza fra la tua cifra e la sua è la forbice. Un piano con ipotesi difendibili non promette un prezzo. Toglie a chi compra gli argomenti per abbassarlo.

Quando NON conviene preparare un business plan per la cessione?

Non conviene quando l'azienda attraversa un anno anomalo, quando non sei davvero deciso o quando i conti non sono ancora in ordine. In quei casi è meglio aspettare o scegliere un'altra strada.

Se hai perso il primo cliente sei mesi fa, il piano partirà da un punto debole e il compratore lo userà contro di te. Meglio ricostruire uno o due anni di risultati.

Se la contabilità non separa bene i costi personali da quelli aziendali, va prima sistemata con il tuo commercialista.

Se non sei sicuro di voler cedere, un piano pensato per la vendita rischia di diventare un esercizio inutile. In quel caso serve un piano di sviluppo interno, oppure un percorso per far crescere i dirigenti o un figlio prima di parlare di quote. C'è anche chi, facendo i conti, scopre che non vuole vendere affatto. Va bene così.

Conviene invece quando i risultati sono stabili, il portafoglio ordini è leggibile e hai deciso di passare la mano entro qualche anno.

Come si arriva alla firma con Deveur, e quanto costa a te?

Si procede per passaggi, e sei tu a decidere quando andare avanti. Chi cede non paga nulla: il nostro compenso lo paga chi acquista, a operazione conclusa.

• Valutazione riservata in 72 ore. Dai bilanci ricaviamo una prima forbice di valore, che resta fra noi.
• Business plan a tre anni. Lo costruiamo con te e con il tuo commercialista. Di solito servono alcune settimane, a seconda di quanto sono ordinati i dati.
• Scheda anonima. Descrive l'azienda senza nome e parte solo con la tua firma.
• Riservatezza prima dei nomi. Nessun compratore sa chi sei finché non ha firmato un accordo di riservatezza.
• Compratori verificati. Presentiamo solo chi ha dimostrato di avere i mezzi per comprare.

Dopo arrivano l'offerta, la verifica dei conti da parte del compratore e il contratto. Il piano è il documento che difendi in ogni passaggio. Sugli aspetti fiscali, chiedi al tuo commercialista come cambia il carico se vendi le quote o l'azienda.

Perché preparare il piano con Deveur e non da soli?

Perché conosciamo le domande che un compratore farà sul piano. Le facciamo noi prima, quando c'è ancora tempo per rispondere bene.

Ci occupiamo solo di continuità d'impresa: cessione totale con il titolare che resta per un periodo, ingresso di un socio di maggioranza, passaggio ai dirigenti o alla famiglia. Lavoriamo in Italia dal Lazio in su, in Svizzera, in Germania e in Francia. Sappiamo che un compratore estero può chiedere i dati in una forma diversa da quella dei bilanci italiani, e prepariamo il piano anche per lui.

Non scriviamo piani per impressionare. Scriviamo piani che tu riesca a spiegare a voce, numero per numero, davanti a chi vuole comprare. Ogni ipotesi ha una fonte: un contratto, un ordine, un bilancio. Se un numero non si può difendere, lo togliamo prima che lo trovi qualcun altro.

E siccome a pagarci è chi compra, a operazione conclusa, il nostro interesse è che l'operazione si chiuda su numeri che reggono.