Vendere un'officina conto terzi che dipende da un solo committente

Quando un solo cliente vale più di metà dei ricavi, il compratore non chiede quanto guadagni ma cosa succede se quel cliente se ne va: come si struttura la cessione per rispondergli senza regalare il prezzo.

Hai un'officina da 9 milioni di fatturato e un EBITDA del 12%. Il primo cliente vale 5 milioni. Il compratore legge il bilancio, poi apre l'elenco dei clienti, e da quel momento la trattativa non è più su quanto guadagni. È su cosa succede il giorno in cui quel cliente cambia fornitore.

Non è un pregiudizio. Sta comprando un flusso di margine, e più della metà di quel flusso dipende da una decisione che prende un ufficio acquisti che non ha ancora incontrato. Per questo il modo in cui strutturi la cessione conta quanto il prezzo che chiedi.

Cosa il compratore vuole sapere

Nel conto terzi la dipendenza è normale e il compratore lo sa. Non cerca un portafoglio diversificato che non esiste, ma una risposta a tre domande.

La prima: quanto è radicato il rapporto. Un cliente che ti manda disegni da vent'anni, che ha le sue attrezzature in casa tua, che ha omologato il tuo processo e dovrebbe rifare le prove per cambiare fornitore, è difficile da perdere. Un cliente che ti dà i volumi perché sei il più economico delle tre offerte se ne va con una mail.

La seconda: quanto il rapporto dipende da te. Se il responsabile acquisti chiama il tuo cellulare, se le non conformità le gestisci tu, se il listino lo rinegozi tu a cena una volta l'anno, il compratore compra un rapporto che potrebbe non passare di mano. Ne abbiamo scritto in dodici mesi di transizione bastano?, e per l'officina con un cliente dominante vale doppio.

La terza: cosa c'è scritto nei contratti. Nel conto terzi spesso non c'è un contratto, ma ordini aperti, programmi di consegna, accordi quadro con prezzi validi dodici mesi. Il compratore vuole sapere se esiste una clausola sul cambio di controllo, se il cliente può disdire con trenta giorni di preavviso, se c'è un impegno di volume o solo una previsione.

Preparare le risposte prima delle domande

Guarda il cliente con gli occhi di chi compra. Ricostruisci gli ultimi cinque anni: fatturato, numero di codici lavorati, prezzi medi, reclami, ritardi di pagamento. Se la curva sale e i codici aumentano, hai una storia da raccontare. Se il fatturato regge ma i codici calano, il cliente sta già spostando qualcosa altrove, e il compratore lo vedrà.

Poi metti per iscritto quello che oggi è solo nella tua testa: chi sono i tuoi interlocutori dal lato del cliente, quali omologazioni hai superato, quali attrezzature di sua proprietà sono nel tuo capannone, quanto tempo e quanto costo gli servirebbero per trasferire la produzione altrove. Quel costo di uscita è il tuo argomento più forte, e vale più di ogni rassicurazione a voce.

Infine, il rapporto va spostato prima della vendita, non durante. Se nei due anni precedenti il tuo responsabile di produzione prende in mano le riunioni tecniche, le visite, le trattative sui prezzi, il compratore trova un rapporto che non dipende dalla tua faccia. La valutazione di un'officina legata a un cliente è una delle poche cose che migliorano davvero aspettando, se l'attesa è usata per questo.

Le strutture che rassicurano il compratore

Quando la dipendenza resta, e nel conto terzi resta quasi sempre, il contratto di cessione si adatta.

La prima è il prezzo in due parti, con una parte legata al fatturato del cliente nei due o tre anni successivi. Il compratore paga alla firma quello che è sicuro di comprare e paga dopo quello che dipende dal cliente. Funziona se le regole sono chiare: quale fatturato conta, chi lo certifica, cosa succede se il cliente cala per ragioni che non c'entrano con la gestione del compratore. Sul modo in cui la parte differita arriva, a rate o tutta insieme, ne abbiamo scritto qui.

La seconda è una garanzia specifica sul cliente, con una parte di prezzo ferma su un conto vincolato per un periodo. Il prezzo è già fissato e lo perdi solo se il cliente se ne va entro una certa data. Attenzione a come è scritta: se il cliente riduce i volumi perché il compratore ha alzato i prezzi o perso due consegne, non devi pagare tu.

La terza è la lettera del cliente. Non un impegno contrattuale, che un ufficio acquisti difficilmente firma, ma una conferma scritta che conosce il passaggio, non ha obiezioni e i programmi in corso proseguono. Il momento è delicato: troppo presto e il cliente si spaventa, troppo tardi e il compratore ha già scontato il rischio. Di solito si chiede dopo la lettera d'intenti e prima della due diligence, con un compratore già individuato e presentabile.

La quarta è la formula. Se il compratore ha più paura di quanto tu sia disposto a scontare, l'ingresso di un socio di maggioranza che ti lascia una quota è il modo di dirgli che il rischio lo condividi. Tu resti, il cliente vede continuità, e la tua quota residua vale di più se il rapporto regge. Nella cessione totale lo stesso effetto si ottiene con la transizione lunga e il prezzo differito, ma a quel punto porti il rischio sul cliente senza avere più voce sulla gestione.

Il cliente dominante come argomento

C'è un compratore per cui la dipendenza non è un difetto. È il concorrente che lavora per lo stesso committente, o il gruppo che vuole entrare in quella filiera e non ci riesce perché le omologazioni richiedono anni. Per lui il tuo cliente è il motivo dell'acquisto. Vale la pena cercarlo, ma chiediti prima come reagirebbe l'ufficio acquisti a due fornitori che diventano uno solo.

In Svizzera, in Germania e in Francia il ragionamento del compratore non cambia. Cambiano le regole su come si scrive e si tassa un prezzo differito, su cosa vale una garanzia e sul passaggio dei contratti in caso di cambio di controllo. Chiedi al professionista del paese in cui ha sede la società, prima di promettere una struttura.

Una domanda da farti prima di trattare

Se domani quel cliente ti dicesse che dal prossimo anno sposta un terzo dei volumi, cosa faresti? Se hai una risposta, con macchine da riconvertire, altri clienti da far crescere, costi da tagliare, scrivila: è il piano che il compratore vuole leggere, perché gli dice che l'azienda sopravvive a una brutta notizia. Se non ce l'hai, non è un motivo per non vendere. È un motivo per costruirla prima. Una telefonata di dieci minuti con chi l'ha già vista scrivere per altre officine chiarisce più di sei mesi di pensieri.