Vendere l'azienda per malattia del titolare: cosa preparare prima che accada

Vendere l'azienda per malattia del titolare è la cessione che nessuno ha preparato, trattata dalle persone meno adatte a trattarla, nel momento peggiore. Non manca il valore. Manca il tempo, e chi compra lo sa dal primo giorno.

Prendi un'azienda di distribuzione da 16 milioni di fatturato, quarantacinque dipendenti, un EBITDA dell'8%. Il titolare ha 66 anni, è amministratore unico e pensava di vendere «fra due o tre anni». A febbraio un problema al cuore lo tiene fuori per quattro mesi. La moglie non ha mai firmato nulla, il figlio fa un altro mestiere, il responsabile commerciale conosce i clienti ma non la banca. La prima offerta arriva a maggio, da un concorrente che ha saputo del ricovero. È bassa, e la famiglia non sa dirlo. Il discorso vale per aziende sopra i 3 milioni di fatturato: sotto, i numeri e i compratori sono altri.

Cosa cambia quando la cessione diventa forzata?

Cambia chi decide i tempi: non più tu, ma il compratore. In una cessione preparata la forza di chi vende sta nel poter dire no e restare alla guida. In una vendita forzata quella possibilità non c'è, e si vede da fuori: i fornitori chiedono chi autorizza gli ordini, la banca chi firma. Chi compra non ha bisogno di tirare sul prezzo. Gli basta aspettare.

Cambia anche la forma del prezzo. Se nessuno può garantire la continuità, il compratore sposta il grosso della cifra nel tempo e lo lega ai risultati, come abbiamo scritto parlando dell'acconto alla firma. Per una famiglia che ha bisogno di certezze è la forma peggiore.

Chi tratta e chi firma, se tu non puoi?

Qualcuno a cui hai dato il potere prima, per iscritto; altrimenti nessuno, e l'azienda resta ferma proprio mentre dovrebbe trattare. Con un amministratore unico impedito, la società rischia di non avere chi firma un contratto o un bonifico. I modi per prevenirlo esistono: una procura a una persona di fiducia, un secondo amministratore con poteri definiti, uno statuto che dice cosa succede se chi guida è impedito. Quale sia adatto alla tua società lo stabilisci con il notaio e il commercialista; in Svizzera, Germania e Francia le forme cambiano paese per paese.

Trattare è un'altra cosa dal firmare. Chi tiene il tavolo con il compratore deve conoscere i numeri e non avere fretta di chiudere. Un familiare che eredita il problema di colpo non è in quella condizione. Scrivere un nome oggi, e dirlo a quella persona, è la differenza fra una trattativa e una svendita.

Quali documenti devono esistere già oggi?

Un fascicolo che permetta a un estraneo competente di capire l'azienda in una settimana senza chiederti nulla. Non quello per il compratore: quello per chi dovrà fare le tue veci.

• I numeri. Gli ultimi tre bilanci, la situazione aggiornata, l'elenco dei fidi e delle garanzie personali che hai firmato.
• I rapporti. I dieci clienti e i dieci fornitori più grossi, con il nome della persona con cui parli tu e l'ultima cosa che vi siete detti.
• Le cose che sai solo tu. Prezzi concordati a voce, sconti promessi, accordi con i dipendenti chiave, password e accessi. È la pagina più corta e più preziosa.
• Le intenzioni. Vendere a chi, con quale formula, entro quando, con quale valore in testa. Serve a chi tratta per non partire da zero.

Nell'azienda di distribuzione il fascicolo non c'era. Il commercialista ha ricostruito i conti in tre settimane; gli accordi a voce con i clienti nessuno, e il compratore ne ha trovati due che non tornavano.

Quanto pesa la dipendenza dal titolare, quando il titolare non c'è?

Pesa tutto, perché smette di essere un'ipotesi e diventa un fatto che il compratore osserva in diretta. Di solito chi compra si chiede cosa succederebbe all'azienda senza di te. Qui lo vede: i clienti che non trovano nessuno, le decisioni rimandate, i preventivi fermi. Un'azienda che ha retto tre mesi senza il titolare vale, ai suoi occhi, più di una che ha retto trent'anni grazie a lui. Per questo una seconda linea di direzione conta più di qualsiasi polizza: la polizza paga una cifra, la seconda linea tiene in piedi il valore. Le cose da fare sono quelle di preparare l'azienda alla cessione, e servono anche se non ti ammali mai.

Come si tiene aperta una strada che non sia vendere a chiunque?

Decidendo oggi chi vorresti al tuo posto, e lasciando scritto perché. Se hai dirigenti che potrebbero rilevare l'azienda, una vendita ai dirigenti preparata in anticipo resta percorribile anche in emergenza, perché chi compra conosce già tutto e non ha bisogno di mesi di verifiche. Se il problema è la liquidità e non la guida, un socio di maggioranza che porta un direttore e lascia una quota a chi resta può essere meglio di una cessione totale fatta di fretta. Sono strade che si aprono in anni e si chiudono in settimane: se nessuno le ha preparate, sul tavolo resta una sola offerta, quella del concorrente che ha saputo per primo.

Quando NON conviene vendere subito dopo la malattia?

Quando l'azienda regge e tu puoi tornare, anche a un ritmo diverso. Se dopo qualche mese puoi rientrare due giorni a settimana e la struttura ha tenuto, vendere nei mesi del ricovero significa incassare meno di quanto incasseresti fra un anno, con un bilancio che mostra che l'azienda ha superato il momento. La mossa allora non è vendere ma usare l'episodio: nominare la seconda linea che ha retto, confermare i poteri dati in emergenza, e cominciare la cessione con calma da una posizione migliore di prima. Il ragionamento su quando vendere con i conti in crescita vale anche qui.

Non conviene nemmeno quando la famiglia è divisa su cosa fare. Una trattativa condotta da persone in disaccordo è ciò che un compratore legge meglio e sfrutta di più. Prima si decide in famiglia, poi si parla con chi compra.

Da dove si comincia, se oggi stai bene?

Da una domanda sola: se domani non potessi entrare in ufficio per tre mesi, chi firmerebbe, chi tratterebbe, e con quali carte in mano? Se a una delle tre non sai rispondere, hai trovato il lavoro per i prossimi sei mesi. Un modo pratico è una prova: due settimane di distanza vera, senza telefono, guardando cosa si ferma. Quello che si ferma è l'elenco delle cose da sistemare, già in ordine di importanza. Con quell'elenco in mano, il primo passo è una telefonata di dieci minuti con chi ha visto come finiscono le vendite forzate: chiarisce più di sei mesi di pensieri.