Cedere lo studio al collaboratore: la strada più naturale e i suoi non detti

Cedere lo studio al collaboratore che lo manda avanti da quindici anni è la strada che quasi tutti i titolari hanno in testa e quasi nessuno ha messo sul tavolo. Sembra la più semplice: conosce i clienti, conosce le persone, non c'è nessuno da cercare. È anche quella con più cose non dette, da tutte e due le parti.

Prendi uno studio di ingegneria diventato società di servizi: 7 milioni di fatturato, cinquantacinque persone, un EBITDA del 14%. Il fondatore ha 64 anni e firma ancora i progetti più grossi. Il suo braccio destro ne ha 47, oggi dirige metà delle commesse e i clienti lo chiamano direttamente. Il fondatore dà per scontato che un giorno toccherà a lui. Il collaboratore dà per scontato che il fondatore non se ne andrà mai. Non ne hanno mai parlato. Il discorso vale per aziende sopra i 3 milioni di fatturato: sotto, il passaggio è un accordo fra due persone; sopra c'è una struttura da trasferire e un prezzo che uno stipendio non copre.

Perché cedere al collaboratore sembra la strada più semplice?

Perché toglie di mezzo la parte che spaventa di più: far entrare un estraneo. Niente ricerca di compratori, niente concorrente che legge i tuoi numeri. E c'è un motivo meno confessabile: con lui puoi restare a lungo, perché nessuno ti chiederà di andartene.

È un vantaggio vero, ed è il primo non detto: una cessione che permette di non staccarsi rischia di non essere una cessione. Il passaggio interno è una formula con un contratto, non un'intesa fra amici, e va preparato come se a comprare fosse un estraneo.

Cosa non vi siete mai detti?

Tre cose: se lui lo vuole davvero, quanto pensa che valga, e cosa farà se la proposta non va in porto. Spesso il collaboratore ha 47 anni, un mutuo, e non ha mai pensato di indebitarsi per comprare quello che già dirige. Oppure lo vuole, ma pensa che metà dello studio sia già sua, perché l'ha costruita lui, e si aspetta un prezzo che ne tenga conto. Tu invece pensi al prezzo che pagherebbe un terzo. Nessuno dei due ha torto, e finché non ve lo dite ognuno tratta con un fantasma.

Il terzo non detto è il più pesante. Un collaboratore che ha detto no, o che ha sentito una cifra che considera assurda, non è più lo stesso collaboratore il lunedì dopo. Prima di aprire il discorso devi sapere cosa fai se si chiude male.

Chi paga, se il collaboratore non ha il capitale?

Paga lo studio stesso, nel tempo, ed è qui che la strada semplice diventa un contratto vero. Le forme sono poche e note: una parte subito, con un finanziamento bancario; il resto a rate su alcuni anni, pagato con gli utili; a volte una quota che resta a te per un periodo e passa dopo. In ogni caso sei tu che fai credito a chi compra, e per anni il tuo incasso dipende da come andrà lo studio senza di te. Quello che abbiamo scritto sul saldo a rate qui vale al quadrato: garanzie, cosa succede se un anno va male, cosa succede se lui se ne va.

L'alternativa che molti scoprono tardi è la vendita ai dirigenti con un finanziatore accanto: un terzo mette il capitale, lui comanda, tu incassi di più alla firma.

Quanto vale lo studio, agli occhi di chi lo ha costruito con te?

Meno di quanto pensi tu e più di quanto pensa lui, e il modo per uscirne è un numero fatto da un terzo. Tu ragioni su quello che hai messo dentro in trent'anni. Lui ragiona su quello che resta quando esci: i clienti che chiamano lui restano, quelli che chiamano te forse no. Ha ragione, ed è quello che si chiederebbe un estraneo.

Una valutazione fatta da chi non è né il tuo commercialista né il suo amico dà a tutti e due lo stesso foglio da cui partire. La voce più delicata è il tuo compenso: se oggi ti paghi poco, l'EBITDA mente, e lui lo sa meglio di chiunque, come spiega l'articolo sul compenso del titolare nell'EBITDA.

Come si fa la proposta senza rovinare il rapporto?

Separando la domanda dalla trattativa: prima chiedi se lo vuole, mesi dopo parli di cifre. La proposta migliore non contiene un prezzo. Contiene una data, un'idea di come, e la libertà di dire di no senza conseguenze. «Fra tre anni vorrei uscire. Ho pensato a te. Prenditi il tempo per dirmi se ti interessa, e in che forma.» Chi riceve una domanda così può rispondere con calma. Chi riceve una cifra deve difendersi subito.

Dillo presto anche agli altri dirigenti: chi non è stato scelto deve sentirlo da te, con una ragione, non dal corridoio. Il calendario di chi decide cosa, mese per mese, lo trovi nel piano di transizione.

Quando NON conviene cedere al collaboratore?

Quando è bravo nel mestiere e non ha mai voluto fare l'imprenditore, e quando il prezzo che ti serve è un prezzo che lo studio non può pagare da solo. Dirigere commesse e portare il rischio sono due lavori diversi, e trascinarlo nel secondo per affetto finisce male per tutti e due.

Non conviene nemmeno quando hai bisogno di incassare tutto, o quasi, alla firma. In quel caso la strada è un compratore con il capitale, e il collaboratore può restare alla guida, magari con una quota, dentro una cessione totale o con un socio di maggioranza che lo mette a capo. E non conviene se i clienti chiamano solo te: non c'è ancora nulla da cedere, e i prossimi tre anni servono a passargli i clienti.

Da dove si parte, concretamente?

Da una verifica che costa un pomeriggio: scrivi su un foglio, per ogni cliente che conta, chi chiama, te o lui. Se la colonna con il suo nome è lunga, hai in casa un successore e un argomento di prezzo a suo favore. Se è corta, hai tre anni di lavoro prima di parlare di cessione. Poi la domanda al commercialista: come si struttura, nelle garanzie e sul piano fiscale, una vendita a rate a chi lavora già dentro; in Svizzera, Germania e Francia le regole cambiano paese per paese. Con il foglio in mano, il primo passo è una telefonata di dieci minuti con chi ha visto come finiscono i passaggi interni: chiarisce più di sei mesi di pensieri.